华为文化的危机意识是如何炼成的

2020-03-22 23:04

  华为公司于1987年正式成立,当时任总和五个伙伴一共集资2万块人民币,开启了创业之路。经过7年的发展,华为从一个默默无闻的小公司发展成为热门的企业。

  当时,到华为参观的领导都说华为的发展非常快、华为的文化非常好,我们的员工也总把华为的文化挂在嘴上,那么究竟什么是华为文化呢?华为高速发展的原因究竟在哪里?

  文化究竟是什么呢?抽象的解释是,文化是人或者组织在交付的过程中,形成的价值标准或者规范体系。

  从理论上来说,一个公司文化模型类似于一种洋葱模式,外界看到的都是文化的外显部分,里面则是价值标准和规范的体系。

  如今,随着华为做大做强,世界各地都传递着华为的一些基本文化符号,如“胜者举杯相庆,败者拼死相救”、“不让雷锋吃亏,不让焦裕禄穿破袜子”、“烧不死的鸟是凤凰,从泥坑中爬起来的是圣人”、“力出一孔,利出一孔”等。

  这些广为流传的文化符号形象地构建了外界眼中的华为文化形象。但实际上,华为内部存在着更规范的价值标准。

  于是,公司请教授彭剑锋、包政、吴春波等开始起草华为公司基本法,到1996年年底,华为基本法第一稿就出来了,一年多后,基本法正式定稿。

  在1998年的3月28日,任总专门就基本法发表了一篇非常详实的讲话,题目是《要从必然王国走向自由王国》,对华为基本法进行了深刻的阐述。

  必然王国的意思是我们对自然规律、客观规律还没有完全的认识,因此很难驾驭和控制这些规律,主观上还会受客观规律的制约。自由王国是已经制定了一定的规则,我们按照这个规则去引导制约主观行为,使之按照我们所期望的逻辑来运作,也就是说我们要掌握一套标准和规范的体系。

  华为基本法第一条:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。

  为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。

  我们要建立完善的服务网络,向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在,就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨,以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。

  从这两条基本法的摘录来看,《华为基本法》不仅是华为人的行动准则,还是华为崇尚的价值标准的浓缩。

  那么华为的价值标准究竟是什么?在2003年,《华为人报》发表的一篇文章里非常清晰地阐释了:华为的价值标准就是为客户服务,为客户服务是华为存在的唯一理由。

  文化的内核是基本假设,任正非的基本假设(也是他每天都在提的)是:“华为明天就会垮掉。”

  在一次国际咨询会上,华为公司的英国顾问期望任总能谈一谈未来10年或者20年的远景,当时任总说了两个字:“坟墓”,这就是任总对华为未来的假设。

  曾经,他的顾问田涛写了一本书,原名叫《卓越与孤独》,意思是华为是非常了不起的一家企业,但是它站在高处非常的孤独。但是任正非了解后说:“华为称不上卓越,我们天天想的就是如何避免死亡。”所以这本书后来就换了一个名字《下一个倒下的会不会是华为?》。

  任总曾说:“假定是人类最伟大的思维方式”,实际上这句话说的是他自己。之所以有这样的假定,和他的成长经历密切相关的。

  “我们兄妹七个,加上父母共九人。全靠父母微薄的工资来生活,毫无其他来源。本来生活就十分困难,儿女一天天在长大,衣服一天天在变短,而且都要读书,开支很大,每个学期每人交2-3元的学费,到交费时,妈妈每次都发愁

  我们家当时是每餐实行严格分饭制,控制所有人的配给制,保证人人都能活下来。不是这样,总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句线.企业发展就是走向死亡的过程

  教授黄卫伟曾经给任总发了一个资料热力学第二定律,这个定律说:自然社会任何时候都是由高温自动向低温转移,在一个封闭系统当中,最终都会达到热平衡,温差消失,再也不能做功(物理学术语)了,这个过程就是熵增的过程,最后的状态就是熵死。

  “作为一个组织,都有与生俱来的阴面和阳面。阴面是阻止企业发展的要素,阳面是能够促进企业发展的要素。

  企业发展一定有这三个方面在影响着企业,在拖企业的后腿,所以对于一个企业来说它的衰变是一个永恒的主题,最终走向死亡是不可逆的。”

  我们知道中国企业平均的寿命是三年时间,所以企业的兴亡对于一个企业来说非常的重要。企业最终的命运一定是死亡,那么华为能干什么?我们想做的就是活下去,所以任正非提出:我们最低的纲领是活下去,我们的最高纲领仍然是活下去。

  “活下去是企业的硬道理,一个人再没有本事,也可以活到60岁,但企业如果没有能力,6天都活不下去。企业每时每刻都面临着外部变化莫测的环境、激烈的市场竞争,以及内部复杂的人际关系,所以企业要长期思考和研究的问题就是如何活下去,因此要积极寻找活下去的理由和活下去的价值。”

  让员工感受到狼来了,让员工体验到悬在头顶上的达摩克利斯剑,我们要让员工融入到有序的折腾中,同时要让员工参与到强身健体,当然,还要让员工看到未来的希望。

  “我们不忌讳说公司处于不利的因素,我们公开公司当前存在的问题,是让员工习惯受到这种压力,激发员工拼命努力的热情。很多的企业都把问题藏起来,而华为主动的公布。公司现在最严重的问题就是管理落后,比技术落后的差距还要大,华为公司一无所有,只有靠知识技术,靠管理等。”

  太平意识必须长期受到打击,否则公司就可能迈向没落。任正非还说:“10年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。”

  所以我们要广泛展开对危机的讨论,比如,讨论华为有什么危机?你的部门有什么危机?你的业务流程,你们的科室有什么危机呢?这就是把危机传递到每一个员工。

  1995年年底,策划了一个非常重要,也非常有影响的事件市场部集体大辞职。老板希望通过这次事件实现从市场销售向市场营销的转变,我们的游击队作战向职业化正规军转型。

  我们要让那些做得最好的员工有更多的成长机会,做得最差的就淘汰掉。让每一个员工体验到头上有一柄剑,如果没有这柄剑大家都安逸了,企业最后就面临着死亡。

  要让员工认识到你的不断折腾,不断告诉他狼来了,另一边要给员工希望,给员工美好的愿景。03

  华为的发展历程中,遇到过诸多突发事件,从供应商的断货、思科知识产权的诉讼,到美国的断供,华为从不缺少挑战。

  在1962年,美国经历了一场非常严重的危机古巴导弹危机和俄罗斯的核战,在这样一种大的危机面前,当时的美国总统尼克松找到中国的一个大学者问到:听说,中文里对危机有不同的理解,能不能介绍一下?

  90年左右,为华为供货的企业被另外的企业收购了,开始不给华为公司供货了。在这样的情况下,任正非做出了自我研发的决策。于是,我们开始自己组装,做了第1代产品,到了第2年,我们就开发了自有知识产权的用户交换机,产品型号BH03。

  正因为考虑到这个问题,我们做了两件非常重要的事情,首先主动的跟西方公司沟通知识产权,主动的交钱,同时加大研发投入,2018年华为公司研发投入达到1000亿人民币,现在在知识产权方面,华为公司是中国第一,全球第一。

  很多的企业都想获得高新技术的资格,想通过这个完成领导交办的任务,或者为了方便资本运作,但实际上华为从来这么没有想过,华为投这么多钱只有两个目的:保证华为公司在全球畅通无阻和成为与西方公司交换的砝码。

  这件事对华为的启示是什么?华为公司2006年成为行业老三,2009年成为行业的老二,2013年成为行业的老大,原来在通讯世界有若干的大企业可以跟华为抗衡,但是,到了2013年这些企业已经不足以与华为抗衡了。

  2011年,任正非就认识到这个问题:华为即将成为行业的老大,在这样的背景下,我们如何能够更长远的生存下去?

  2012实验室规模非常大,从此,华为公司开启了两个非常重要的路把研究和开发分离,研究是花钱把不知道的变成知道的,开发是想办法把知识变成钱,既然不一样,我们从组织上就要进行隔离。

  极端困难的外部条件,把我们逼向世界第一。敢战方有前途,善战才有胜利,面对困难要有心有惊雷而面不改色的定力。”到了下半年,华为运营商的补洞工作终于完成了,然后又对负责消费者业务的同事们说:“我曾经讲过钢铁是怎么炼成的,当前华为的状态就是在炼钢,过去我们是为了赚点小钱,现在是为了战胜美国。”

  2019年,华为公司一季度的业绩同比增长39%,上半年同比增长了23%,全年同比增长了18%,达到了8500亿。相对来看,哪一家企业能够承受这么巨大的打击吗?在美国动用国家的力量遏制华为发展的背景下,华为仍然能同比增长18%。

  任何一家企业来,在任何发展时期,都有可能面临各种各样的风险,这些风险可能来自外部的环境和竞争对手,也可能来自企业内部,所以任何一家企业都要加强危机管理。

  每次危机都可能面临着新生,因为危机正是重新洗牌,构建竞争优势的最好时期。

  在华为看来,这个棉衣就是不断地强化管理。任正非说过:“产品都会慢慢随着时代被淘汰,当年我在一线时负责销售的产品早已经不存在了,唯一能留下来的就是管理体系,管理体系它是有生命的,同时又是无生命的,所以我们说要不断的加强管理体系的建设。

  管理体系建设的重中之重是组织能力的建设,建设组织能力意味着要把能力建立在组织上而不是只依靠个人。华为30年的发展,靠的就是不断提高组织的能力。

  2017年,任正非前往加拿大访问4所大学时,发表了一篇非常重要的讲话,题目是《一杯咖啡吸收宇宙能量,一桶浆糊粘接世界智慧》。

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